李彩玉

李彩玉老师   人力资源管理实战专家

《五维人才官》主创导师

18年企业人力资源管理经验

中山大学EMBA/华南师范教育管理专业

国家劳动关系协调师/国家高级企业培训师

国家高级心理咨询师/国家高级人力资源管理师

曾任：深圳宝安劳动调解委员会丨委员

曾任：本地宝集团战略中心（总部）丨人力资源总监

曾任：香港建滔集团(上市)总部丨人力资源总监/管理学院院长

深圳市人社局、深圳总工会、深圳职业能力鉴定中心聘为《百万员工素质提升行动》特聘讲师；深圳多家职业高校聘为《国家人力资源管理师》考证课讲师

擅长领域：非人、招聘面试、绩效管理、薪酬管理、劳动用工风险管控、人才梯队建设、人力资源体系搭建、人才盘点、HRBP、OKR、人才激励、岗位胜任力建模、管理心理学……

李老师拥有14年企业人力资源管理实践经验，历任人力资源总监、管理学院院长、劳动协调委员会负责人等职位，成功积累扎实的企业管理及人力资源实战经验，有着互联网、房地产、酒店、物业、化工、石油、机械制造、电路板、覆铜板、石墨稀电地暖等多重企业高管及人力资源管理实战经验；曾为香港建滔集团解决全球70家分公司的人才储备需求，为企业累计招聘了近千名优秀的人才，输送到了各分公司，并培养出了近百名的优秀管理者，得到董事局领导的充分认可。

老师更是对人力资源管理体系中战略管理、人才预测、人才引进、培训开发、薪酬设计、绩效优化及劳动关系协调及风险管控等六大方向模块的建设有完整的设计思路，课程也是广受企业好评，至今为止线下授课超900场，参训学员780期，课程好评率达98%。线上直播超过230场，好评率100%。

实战经验：

1、香港建滔集团（上市）总部（覆铜面板业务全球第一、化工业务全球龙头企业之一）：

任职【人力资源总监】及【工会主席】期间，管理全球近70多家公司，任职半年内规范了绩效推进、薪酬体系搭建、人才梯队搭建、招聘管理及企业文化建设等事宜：

[招聘管理]：连续8年，为集团优胜劣汰及新增人员不低于1000人，同时每年统筹校园招聘工作，并前往国家重点大学（如清华、北大、武汉等）校招为企业输入大量的优秀人才；

[组建集团HRBP团队]：任职期间，搭建了集团全球70间分公司的HRBP团队，为各企业解决了招人难、用人难、留人难、育人难等难题。

[集团组织优化及用工风险管控]：任职期间，曾多次完成企业搬迁、企业并购、组织人员优化等高难度的工作：

①7次企业搬迁经验：涉及员工总人数3000多人，准备充分、合理设计流程，无劳动纠纷，均在半个月内完成全员的遣散及协议签订等工作；

②3次企业并购经验：涉及人数2000余人，老师带领团队伙伴从资料收集，员工情况了解，并购方案设计到协议拟定、签合同，整个流程无缝对接，使并购计划顺利完成；

③2次企业规模性组织人员优化经验：由于企业转型、需对组织架构调整及人员优化，涉及人数1300余人，老师从前期的方案设计、资料备案、员工代表大会开展、选取职工代表团、与代表团人员协商、拟定相关方案，到协议签订等整个项目进展顺利，提前完成。

④集体纠纷及个人纠纷的处理：老师担任HR负责人后，重点学习国家劳动法规、全力建设企业文化，晋升1年内将原来的一年10余起劳动纠纷降为0，真正做到了降本增效，提升全员幸福感）

[企业工会]：代表宝安区总工会参赛《集体合同签订》：从文案策划、参赛作品撰写、参赛队员的培训、到场比赛等全流程设计及指导，最终获得宝安区《企业集体合同签订大赛》团队及个人冠军的好成绩。

[企业文化建设]：带领70家分公司HR经理组织开展员工关怀（生日会、员工座谈、各类文艺活动等），提升了员工凝聚力，员工流失率由月平均6.9%陆续降至5.2%，劳动纠纷为0。

[人才培养]：为解决全球70家分公司的人才储备需求，年均为企业进行上百场管理课程培训，培养了分公司总经理3名，部门经理32名，部门主管近130名，核心技术工程师45名。

[绩效及薪酬管理]：任职第2年，历时6个月，重新构建了集团70家分子公司绩效薪酬管理体系，并运行良好，不仅优化了人才结构，员工满意度明显提高。

2、本地宝（互联网企业）集团战略中心：

任职【人力资源总监】期间，重新制定了人力资源全套及相关体系：招聘管理、绩效管理、薪酬管理、核心人才建设、人才培养等10多项制度，使公司迈向规范化、体系化：

[战略发展规划]：曾与企业高管共同制定公司的战略发展规划，在4个月左右的时间分别在北京、天津、上海、广州等15个城市成立分公司，并组建了团队；

[核心人才建设]：为了满足公司的战略发展，企业在武汉分公司设立了[人才培养中心]，并由老师进行培养和管理，年均开展管理课程50场，且为企业分公司输送了近上百位不同岗位的骨干及专业技能人才；

[绩效及薪酬管理]：老师基于公司的实际情况，结合企业战略发展，对全国各分子公司的绩效及薪酬进行了调整和优化，使得公司于2019年上半年营业额较2018年的上涨150%，利润率上涨200%。

[组建集团HRBP团队]：任职期间，组建了集团HRBP团队，并带领团队在4个月时间在全国各高校招聘应届生200余人，同时完成公司的绩效及薪酬体系的搭建等。

部分成功案例：

[高盛集团薪酬绩效项目]：为期3个月的高盛集团薪酬绩效优化项目顺利完成。项目初期通过在线调研、实地考察、岗位分析与评估，协助该上市企业重构薪酬绩效、奖金发放及内部人才发展等体系，实现降低用工成本与提升员工凝聚力的双重目标。企业负责人评价：“老师的专业程度超出预期，不仅完成了薪酬绩效优化，更全面提升了我们的人力资源体系，物超所值！”
[主导建滔集团薪酬体系改革项目]：针对集团提出优化薪酬，强化激励、赋能增效的薪酬改革项目，从各子公司发展实际出发，组织全面进行人才盘点、岗位分析，岗位价值评估，并针对线路板、房地产各版块进行薪酬体系优化改革。经过长达一年半的项目推进，实现集团下辖企业薪酬体系改革项目落地，人才团队优化，共为集团盘点优选输送中层干部30名，优化薪酬激励方式提高效能，进一步降低集团整体人工成本达3%；

[主导建滔集团2017年绩效改革项目]：针对集团下辖行业跨度大，绩效评估难、绩效落地难等等问题，组织集团人力资源线条干部形成专业团队，开展绩效考核分析，通过选点、带线、成面，经过半年绩效调研、通过标杆跟进、流程梳理、架构整合、对绩效考核的流程进行重构，对绩效考核指标体系进行建滔，复盘考核应用中不足，针对性提出一地一策，因地制宜，形成集团几大板块灵活机动的考核机制，为传统老企业注入绩效活力，让企业各条线干部员工齐心协力，攻坚克难，当年集团实现70亿纯利润，同比上年度增幅达50%。

[主导本地宝人才梯队引进构建项目]：企业面临全国布局，人才输出单一导致的人才流动大，适应时间长，新公司难于稳定人才团队的问题，针对性提出人才本土化、高校化、知识化、专业化的四化战略，结合本地宝全国布局实施人才一揽子计划，在分公司布局中提出核心城市高效揽才计划。结合互联网工作吸引新新人才，实施实习+工作+甄选+竞赛原则，把传统招聘变成练兵场，通过半年的时间为本地宝留下大量精英，成功从深圳两家企业发展到立足深圳布局全国，人才数量比之前翻了2倍，共计260人。

主讲课程：

《从合规到增效：劳务工管理全流程风控与效能提升》

《人才致胜：企业人才培养与梯队建设》

《基于公司战略的人才盘点与发展规划实战工作坊》

《绩效赋能：绩效目标拆解到绩效辅导改进闭环》

《迈向卓越：管理者角色智慧与领导力重塑的艺术》

《赢在校招：Z时代人才引进实战（宣讲+面试）》

《战略驱动，精益致胜：HRBP组织效能与人效提升实战》

《战略协同，业人融合——新时代企业培训体系搭建及年度培训计划方案落地》

课程一：

战略协同，业务与人融合

——新时代培训体系搭建及年度培训计划方案落地

课程背景：

互联网+大数据AI时代，企业培训面临着如何体现价值、如何成为业务部门绩效伙伴、如何支撑战略落地、如何解决绩效问题、如何应对领导消极态度、如何科学规划需求、如何提升“空降兵”成功率以及如何有效评估培训效果等诸多挑战。培训部门常被视为解决员工绩效问题的“万能药”，即便精心策划的培训也可能因缺乏科学规划和与业务的脱节而饱受批评。如何争取经费支持，让培训规划“掷地有声”，是提升培训价值的关键。

本课程旨在帮助培训管理者破解以上难题，构建基于业务、支撑战略、驱动绩效的现代化企业培训体系。

课程收益：

1. 体系构建： 掌握企业培训体系的顶层设计思路，明晰培训工作的战略定位与组织架构。

2. 人才发展： 学会搭建关键人才梯队，掌握新员工、储备干部、核心骨干的系统化培养方法。

3. 资源开发： 掌握内部讲师与课程两大核心资源的开发与管理模式，构建企业内部的“造血”机制。

4. 需求精准： 运用系统化的需求诊断工具与方法，精准识别业务痛点，科学制定年度培训规划。

5. 闭环管理： 掌握培训项目从实施到评估的全流程闭环管理，确保培训方案有效落地，并量化呈现培训价值。

课程特色：

1. 情境体验： 大量名企案例，让学员身临其境，直观体悟。

2. 实操导向： 丰富实操案例与演练，强调‘做中学、练中学，出成果’。

3. 自我认知： 穿插测试环节，帮助学员了解自身企业培训体系优劣势。

4. 互动研讨： 精彩讨论、点评与互动式体验，确保学习效果。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业人力资源管理者、人才发展管理者

课程方式：讲解40%+案例分享20%+实操产出20%+工具10%+视频10%

课程八大产出：

【产出1】一份《企业培训体系顶层设计思路图》

【产出2】一份《新员工180天融入与培养计划框架》

【产出3】一份《内部讲师队伍建设与激励方案（框架）》

【产出4】一份《核心岗位课程体系学习地图（模板）》

【产出5】一份《年度培训需求诊断分析报告（模板）》

【产出6】一份《年度培训计划与预算方案（框架）》

【产出7】一份《培训项目标准化实施流程图》

【产出8】一份《柯氏四级培训效果评估方案（模板与工具包）》

课程大纲

第一讲：谋篇布局：战略定位

一、培训体系的顶层设计

1. 为企业培训体系把好舵：支撑战略与服务业务的2个维度4个方面

1）维度一：战略支撑（战略落地、人才驱动）

2）维度二：业务协同（绩效提升、能力建设）

3）方面一：聚焦关键战略目标

4）方面二：对接核心业务流程

5）方面三：支撑关键人才发展

6）方面四：驱动组织能力升级

2. 从传统组织到三支柱（COE/BP/SSC）：尤里奇模型带给培训组织的新业态

1）传统培训部门的挑战与局限

2）COE (Center of Expertise）：知识与标准中心

3）BP (Business Partner）：业务伙伴角色与定位

4）SSC (Shared Service Center）：运营支持与效率提升

3. 理清培训总部与分部权责关系：破解“一统就死、一放就乱”的两个方面四个维度

1）权责界定：战略制定与运营执行的划分

2）标准统一与灵活调整：如何在共性中突出个性

3）沟通协同机制：确保信息畅通与目标一致

4）资源分配与支持体系：如何平衡总部与分部需求

4. 培训BP的设置与“业才”融合：如何让BP成为深入业务的绩效伙伴？

1）BP的核心职能与核心能力

2）BP与业务部门的连接点：需求识别、方案设计、落地推动

3）BP如何从“培训提供者”转变为“业务赋能者”

4）建立BP与COE、SSC的协同工作模式

团队探索：请为目标公司设计内部培训体系建设的优化路径图

探索内容：结合公司现状，识别培训体系短板，提出优化建议。

二、培训工作的价值呈现

1. 做有价值的工作：运用培训工作价值矩阵，识别高价值培训活动

1）价值矩阵维度：战略契合度 vs.  业务关联度

2）高价值活动识别：战略性项目、关键人才培养、绩效改进方案

3）低价值活动警示：迎合式培训、重复性课程、效果不彰显的项目

2. 培训管理者的思维蜕变：从被动响应到主动服务的4种意识

1）全局意识：理解公司整体战略与业务发展

2）服务意识：站在业务部门和员工的角度思考

3）问题意识：善于发现业务中的痛点与瓶颈

4）合作意识：构建跨部门的协同与支持网络

3. 课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式

1）问背景：企业当前面临的战略与业务挑战是什么？

2）问学员：目标学员是谁？他们的现状如何？

3）问目标：希望通过培训达成什么具体成果？

4）问内容：需要学习哪些知识、技能、态度？

5）问方式：采用何种培训形式最有效？

案例研讨：老板要求“给所有员工做执行力培训”，你该如何运用“开发前五问”来响应？

研讨内容：逐一分析“执行力培训”背后的背景、学员情况、期望目标、关键内容与有效方式。

本章产出：

【产出1】一份《企业培训体系顶层设计思路图》：清晰描绘培训体系在企业中的战略定位、组织架构及核心模块。

第二讲：选贤任能：梯队建设

一、新员工与储备干部培养

1. 社招新员工融入与成长：从入职到胜任的5阶段180天培养计划设计

1）阶段一：认知与适应（入职～30天）

2）阶段二：熟悉与了解（31～90天）

3）阶段三：掌握与实践（91～150天）

4）阶段四：初步胜任与贡献（151～180天）

5）阶段五：独立工作与发展（180天后）

关键模块：企业文化、规章制度、业务流程、岗位技能、工作方法

2. 导师制与师徒制的科学设计：1份制度+关键表单解析，让“传帮带”体系化

1）导师/师父的选择标准与培训

2）徒弟/学员的权利与义务

3）双方的辅导与学习计划制定

4）考核与激励机制设计：导师、学员、HR三方评估

关键表单：导师制管理规定、师徒协议、辅导日志、成长评估表

3. 校招储备干部培养：从“学生人”到“职业经理人”的系统培养

1）选拔标准与流程：识别高潜质人才

2）培养模块设计：通用能力、专业能力、领导力素质

3）培养方式：轮岗、项目历练、在职学习、外部培训、导师辅导

4）动态管理：定期评估、淘汰与发展反馈

案例赏析：华为新员工详细培训计划

二、核心人才职业发展体系

1. 从“独木桥”到“立交桥”：设计职业发展的纵向与横向双通道

1）纵向发展：基于层级晋升的专业/管理路径

2）横向发展：跨部门、跨职能的岗位轮换与发展机会

3）交叉通道：专业与管理之间的转换机制

4）关键人才的特殊发展通道设计

2. 任职资格管理体系构建：标准开发、认证评鉴的核心流程与方法

1）体系构建的逻辑：岗位分析→能力识别→标准开发→评估认证

2）关键流程：从业务分析到标准落地

3）评鉴工具与方法：如何客观衡量员工能力

3. 任职资格标准开发“七步成诗”：1张工具表快速掌握标准开发

1）步骤一：找标杆：识别标杆职位与关键能力

2）步骤二：识模块：分解关键业务模块与能力域

3）步骤三：展要项：提炼岗位关键任务与职责

4）步骤四：定标准：明确每项要项的关键行为与标准描述

5）步骤五：设等级：根据能力成熟度划分不同等级（如初级、中级、高级）

6）步骤六：设知识：明确各等级所需的知识水平

7）步骤七：设技能：明确各等级所需的技能水平

情境演练：请为“培训师”岗位设计职业发展通道图，并开发其核心行为标准

演练内容：学员分组，根据课程教授的方法，为XX岗位设计发展通道，并提取关键行为标准。

三、干部管理与领导力开发

1. 企业干部培养“规、选、育、养、用”五步法模型

1）规（规划）：人才需求与盘点

2）选（选拔）：建立科学的选拔机制

3）育（培养）：系统化的能力与素质提升

4）养（激励与保留）：设计激励措施与发展机会

5）用（使用与发展）：基于绩效与潜力的岗位任用

2. 关键岗位识别与后备人才盘点：运用关键岗位评估工具，建立动态人才库

1）关键岗位识别维度：业务影响度、风险度、替代难度

2）关键岗位评估工具应用

3）后备人才盘点方法：人才盘点会议、360度评估

4）人才库建设与管理：动态更新与定期盘点

3. 干部的系统化培养：721原则、TACT模式与行动学习混合式培养方法

1）721原则：70%在实践中学习，20%向他人学习，10%接受培训

2）TACT模式：Talent Development & Coaching by Team

案例赏析：某著名通信公司干部选拔标准与培养模式赏析。

本章产出：

产出2：一份《新员工180天融入与培养计划框架》：提供新员工培养的关键阶段、内容与评估要点。

第三讲：萃取赋能：资源开发

一、内部讲师队伍建设

1. 内部讲师队伍建设7个标准流程：

1）规划：明确讲师队伍定位与发展目标

2）选拔：制定科学的讲师选拔标准与流程

3）培养：设计系统的讲师赋能与发展计划

4）认证：建立内部讲师的等级认证体系

5）任用：明确讲师的职责、课酬与使用规则

6）激励：构建多元化的激励机制（物质、精神、发展）

7）评估：建立内部讲师的教学效果与服务评估体系

2. 内部讲师的选拔与培养：

1）讲师的任职资格标准：知识、技能、行为、意识

2）选拔方法：笔试、试讲、行为面试、360度评估

3）培养路径：基础培训、进阶培训、专项辅导

4）学习地图：为不同等级的讲师设计个性化的学习发展路径

3. 内部讲师的激励与管理：积分制、课酬体系与荣誉体系的设计策略

1）积分制：基于讲师授课次数、效果、反馈等进行积分

2）课酬体系：根据讲师等级、课程难度、授课时间等设定报酬

3）荣誉体系：讲师评优、表彰、内部推荐机会

4）绩效管理：定期评估讲师表现，并提供发展建议

工具应用：某500强集团内部讲师选拔、认证、任用与激励制度、表单解析

二、内部课程体系搭建

1. 课程体系建设模型5步曲

1）岗位分析：明确岗位职责与所需能力

2）任务分析：分解岗位任务，识别关键行为

3）能力萃取：提炼岗位所需的知识、技能、态度

4）课程设计：基于能力要求，设计课程目标、内容、形式

5）地图编制：构建岗位/职类的课程学习地图

2. 基于业务问题的课程开发：运用“问题树”模型，精准定位课程核心内容

1）问题树模型解析：层层分解，找到根本原因

2）课程开发的“前五问”与问题树的结合应用

3）课程中心（Course Core）：提炼课程最核心的价值与学习要点

4）课程目标设定：SMART原则在课程目标中的应用

3. 课程学习地图的设计：结合职业发展通道，为员工规划清晰的学习路径

1）学习地图的构成要素：课程名称、级别、学习目标、推荐形式、前置课程

2）学习地图与职业发展通道的关联性

3）学习地图的动态更新与维护

团队探索：请运用课程提炼方法，分析“销售经理”职位所需的核心课程，并编制其学习地图

探索内容：分组讨论，识别销售经理的关键能力，提炼核心课程，并初步编制学习地图。

本章产出：

产出3：一份《内部讲师队伍建设与激励方案（框架）》：包含讲师选拔、培养、认证、激励、评估等关键制度。

产出4：一份《核心岗位课程体系学习地图（模板）》：提供一套可复用的课程体系设计与学习地图编制模板。

第四讲：精准把脉：需求规划

一、培训需求诊断与分析

1. 年度培训需求分析的来源：

1）组织层面：战略目标、组织变革、文化建设

2）工作层面：岗位职责变化、技术更新、流程优化、绩效瓶颈

3）个人层面：职业发展需求、能力短板、知识更新

4）战略维度：支撑公司中长期发展目标

5）绩效维度：解决当前业务的突出问题

6）发展维度：为未来的能力建设做准备

2. 培训需求分析的6种常用方法

1）问卷法：适用范围广，收集标准化数据

2）访谈法：深度挖掘，了解个体需求和深层原因

3）观察法：直接了解工作行为和工作环境

4）能力盘点法：评估个体能力现状与差距

5）工作坊法：集体讨论，共创解决方案

6）标杆学习法：借鉴外部优秀实践

3. 访谈法的深度应用：运用STAR原则与结构性5问法，挖掘真实需求

1）STAR原则：Situation （情境） → Task （任务） → Action （行动） → Result （结果）

2）结构性5问法：是什么？为什么？如何做？谁来做？什么时候做？（或：什么、为什么、怎么做、谁、何时、多大程度）

3）访谈前准备：明确目的、设计问题卡

4）访谈过程：建立信任、倾听、追问、记录

5）访谈后处理：整理、分析、总结

4. 问卷调查法的设计与实施：问卷结构、问题设计的“4W”工具与“6个1”原则

1）问卷结构：引言、背景信息、主体问题、结束语

2）4W工具：Why （目的）、Who （对象）、What （内容）、When （时间）

3）问题设计“6个1”原则：一个问题只问一件事、一个选项只包含一个意思、一个问项只有一个标准答案（若有）、一个问卷表不过长、一个问题不过于敏感、一个问项不引导性强

工具应用：运用培训需求3维诊断分析工具，进行现场案例分析

二、年度培训计划与预算

1. 从需求到规划：运用12字方针撰写年度培训规划

1）立足战略：确保培训方向与企业战略一致

2）紧扣业务：培训内容与业务需求高度匹配

3）聚焦问题：优先解决业务中的突出痛点

4）着眼发展：为未来的能力建设与人才储备打基础

2. 年度培训计划的编制：

1）提问项一：培训目标是什么？（与战略、业务的关联）

2）提问项二：培训对象是谁？（覆盖范围、优先级）

3）提问项三：培训内容是什么？（课程体系、新开发课程）

4）提问项四：培训方式与时机？（线上线下、时间安排）

5）提问项五：预期效果与评估方式？（如何衡量成功）

3. 巧妇有米下锅：培训预算的3种计算方法与经费申请技巧

1）计算方法一：按项目预算（单个培训项目的成本核算）

2）计算方法二：按人均预算（人均投入的培训费用）

3）计算方法三：按比例预算（培训费用占总营收或人工成本的比例）

4）经费申请技巧：量化培训价值、争取部门支持、提供详细预算说明

4. 培训需求分析报告的撰写：1份标准模板，让你轻松搞定需求报告汇报

1）报告结构：执行摘要、背景分析、需求诊断过程、主要需求识别、优先级排序、培训建议、预算需求、预期效益

2）报告的关键要素：数据支撑、逻辑清晰、 actionable 的建议

团队探索：请根据某公司经营战略简报，拟定公司年度培训规划的核心思路

探索内容：分组讨论，基于提供的公司战略信息，梳理年度培训规划的主要方向和重点项目。

本章产出：

产出5：一份《年度培训需求诊断分析报告（模板）》：包含需求识别、分析、排序及建议的全方位报告。

产出6：一份《年度培训计划与预算方案（框架）》：提供年度培训计划的结构化模板，包含项目、预算、时间等关键信息。

第五讲：闭环落地：运营评估

一、培训项目的标准化实施

1. 培训项目实施的标准化作业流程：从训前准备、训中跟进到训后落地的全景图

1）训前准备：目标确认、内容开发、讲师选定、场地/平台准备、学员通知、物料准备

2）训中跟进：现场管理、互动引导、学员支持、突发事件处理

3）训后落地：效果评估、行为辅导、知识/技能巩固、成果转化、经验总结

2. 管好培训落地过程中的6类关键人员，确保各方协同

1）培训管理者/BP：项目总负责，协调各方

2）业务部门主管：支持学员参与，推动行为改变

3）内部讲师/外部讲师：课程交付者

4）学员：学习与实践的执行者

5）HR/SSC：行政支持、后勤保障

6）IT/技术支持：线上平台、工具支持

3. 培训积分管理机制的设计与应用：有效提升员工学习的主动性与持续性

1）积分获取规则：参与培训、完成作业、分享知识、辅导他人、考评通过等

2）积分兑换规则：学习资源、礼品、优先发展机会、培训资格等

3）积分管理系统：线上平台支撑，可视化展示

4）积分应用的激励作用：驱动学习行为，形成学习文化

案例赏析：某知名上市公司全套培训实施流程与积分管理制度赏析

二、培训效果的系统化评估

1. 柯氏（Kirkpatrick）四级评估模型的深度诠释与应用策略

1）第一级：反应（Reaction）：学员对培训的满意度

2）第二级：学习（Learning）：学员获得的知识、技能、态度

3）第三级：行为（Behavior）：学员在工作中的行为改变

4）第四级：结果（Result）：培训对业务指标、组织绩效的贡献

2. 第一、二级评估（反应与学习）：评估表单的科学设计与操作方法

1）反应评估：满意度、内容价值、讲师表现、组织安排

2）学习评估：知识测试、技能演练、案例分析

3）表单设计要点：清晰、简洁、数据可量化、开放性问题结合

3.  第三级评估（行为改变）：设计原则、观察工具与跟进辅导方案

1）评估原则：与培训目标关联、可观察、可衡量

2）评估工具：主管访谈、同事反馈、360度评估、行为观察记录表

3）跟进辅导：行动计划、导师辅导、教练技术、复训巩固

4. 第四级评估（业务结果）：关联业务指标，量化培训的投资回报率（ROI）

1）培训目标与业务KPI的关联分析

2）数据收集与对比：培训前后业务数据的变化

3）ROI计算公式：（净收益 - 培训成本） / 培训成本 * 100%

5. 培训评估报告的撰写：

1）报告结构：概述、评估目的、评估方法、评估结果（分级）、收益分析、存在问题与改进建议、结论

2）报告的关键：客观数据、精准分析、价值呈现

团队探索：如何科学设计一份标准的培训一级（反应层）评估表

探索内容：学员分组，根据课程内容，设计一份包含关键维度的培训反应评估表。

本章产出：

产出7：一份《培训项目标准化实施流程图》：提供项目从启动到收尾的全过程操作指南。

产出8：一份《柯氏四级培训效果评估方案（模板与工具包）》：包含各级别评估的表单、访谈提纲、工具与报告模板。

课程二：

绩效赋能：绩效目标拆解到绩效辅导改进闭环

（带教辅导版）

项目背景：

德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断地迎接一个个新目标的能力。

然而，真正做到用目标管理来提升全员绩效的企业则很少，主要问题如下：

管理者无法科学地制定员工绩效指标。

管理者在绩效评价中存在主观思维现象。

管理者不清楚自己在绩效管理中的作用。

管理者认为绩效管理是人力资源部门的事。

员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效。

很多员工每天不知道自己在忙什么。

一部分员工不知道该做什么，如何做。

不知道如何配合他人提升组织绩效？

不清楚自己业绩低下原因何在？

大家都想做好，但始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到将组织目标分解到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

项目目标：

1. 找准定位——各层级清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名管理者更加清晰地了解自己的工作重点及绩效达成关键；

2. 科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；

3. 合理运用——正确了解绩效奖金的科学来源，能够结合企业实际情况设计绩效奖金，并能将绩效考核结果更好地落地在工作中。

4. 高效辅导——管理者掌握绩效改进辅导激励技术和方法、管理者掌握如何采取复盘管理循环，评估绩效计划实施的效果，达到组织与个人绩效提升。

5. 精准面谈——掌握2种绩效面谈方法及策略，高效解决绩效推进的障碍。

项目赠送工具包：

工具包1：《关键绩效指标库》1套

工具包2：《绩效管理配套表格》1套

工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模板1套

工具包4：《上市/世界500强企业绩效管理运作体系》模板1套

工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6：《关键绩效指标辞典》1套

工具包7：《某集团绩效考核指标》1套

工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套

课程+辅导时间：7天，具体安排如下（2天讲课+5天辅导）

课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者

课程方式：线下讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+课后作业

课程大纲

开篇导入：绩效管理认知诊断

工具1：《绩效认知九宫格诊断》

第一讲：庖丁解牛——正确理解绩效管理之魂

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1. 绩效是什么

2. 考核是什么

二、绩效管理流程示意图

1. 战略目标

2. 绩效指标

3. 考核评估

4. 报酬发展

绩效公式：绩效三性模型

三、绩效管理的困惑与反思

1. 绩效管理的困惑（员工的困惑+管理者的困惑）

2. 绩效难落地的五大阻碍解析

3. 团队共创讨论：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？

4. 企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知

四、绩效管理工作中责任定位

1. 人力资源部的三重角色+三项权力

2. 业务部门的三重角色+三项权力

案例1：领导有方（讨论如何带领小鸟、蛇、猴子、小狗一起上山）

第二讲：科学设计——战略地图设计及目标制定

导入：极简绩效推进模型解析

一、企业绩效管理现状6类问题诊断

1. 机制问题

2. 认知问题

3. 流程问题

4. 应用问题

5. 技术问题

6. 激励问题

工具2：《企业绩效现状诊断评价表》

演练3：请结合实际情况，对所在企业的绩效问题进行全方位诊断——《企业绩效现状诊断评价表》。

二、明确公司战略——愿景驱动模型

案例2：某公司战略地图分析

1. 目标管理实质（高管想要的是什么？中层如何支持？基层如何执行？）

2. 梦想链接图解（公司为什么要做？员工为什么要做？）

工具3：《一张白纸定梦想》

演练3：参考老师讲的案例，结合企业实际情况完成《一张白纸定梦想》：写你所想，画你所思。

三、绘制公司战略地图

1. 股东——关注收益

2. 客户——关注利益

3. 员工——关注权益

4. 社会——关注效益

绩效公式：员工幸福=安全指数+收入指数+公平指数+梦想指数

工具4：《企业四维平衡模型表》

演练4：参考老师讲的案例，结合企业实际情况完成《企业四维平衡模型表》

第三讲：活用工具——科学设计及落地关键绩效指标

视频1：绩效实践中的现状情况——HR为何与业务部门标准不一样？

一、关键绩效指标（KPI）的八大问题

1. 【问题1】如何进行KPI有效性测试

2. 【问题2】如何分解企业级KPI

3. 【问题3】如何定义KPI

4. 【问题4】如何收集绩效数据

5. 【问题5】哪些人员适合用KPI考评

6. 【问题6】如何设计KPI权重

7. 【问题7】如何设计KPI评分标准

8. 【问题8】如何设计KPI考核表

二、关键绩效指标四个特点：

1. KPI是基于对公司战略目标的分解

2. KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3. KPI是强结果导向的考核指标

4. KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

三、KPI指标体系设计的流程

1. 确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2. 分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

3. 分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4. 设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5. 审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必需的

四、目标与绩效计划解码六步骤

1. 绩效行为准备度分析

工具5：《PDCA-SWOT 优劣势分析表》

演练5：参考老师的案例，结合企业实际情况，完成《PDCA-SWOT 优劣势分析表》

2. 绩效管理方法选择（BSC+KPI+OKR+MBO）：四种方法，如何选择最佳组合？

案例4-7：（BSC+KPI+OKR+MBO）举例

演练5：参考老师的案例，结合企业实际情况，完成《绩效管理工具选择方法》

3. 绩效计划制订：绩效计划解码内容

工具6：《绩效行动计划七步表》

演练6：参考老师的案例，结合企业实际情况，完成《绩效行动计划七步表》

4. 绩效计划指标落地

工具7：《绩效八步骤指标分解表》

演练7：参考老师的案例，结合企业实际情况，完成《绩效八步骤指标分解表》

五、科学地落地绩效考核结果

1. 薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪）

2. 员工职业生涯规划（职业发展通道设计）

3. 岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰）

4. 培训发展（专业技能提升/通用能力提升）

5. 奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）

案例：某上市公司绩效考核结果运用

第四讲：高效辅导——运用GROW模型进行绩效辅导

一、教练式辅导基础

引言：传统管理与教练式辅导的区别

1. 教练式辅导的定义与原则

2. 绩效辅导的重要性与挑战

工具介绍：GROW模型（Goal设定、Reality现状、Options选择、Way Forward行动路径）

二、建立信任与沟通技巧

1. 有效倾听的技巧

2. 开放式问题与积极反馈

3. 建立信任的环境

工具应用：同理心地图，理解员工立场与需求

实战演练：一对一辅导模拟

三、目标设定与追踪

1. SMART原则在目标设定中的应用

2. 如何与员工共同设定挑战性且可达成的目标

3. 进度追踪与调整策略

四、激发潜能与解决问题

1. 引导员工自我发现与成长

2. 问题解决与决策制定能力的培养

工具应用：思维导图，促进创意与问题解决

角色扮演：面对挑战时的教练式对话

五、有效反馈与激励

1. 有效反馈的技巧：正面反馈与建设性反馈

2. 激励理论与实践：了解不同激励方式

工具介绍：360度反馈法，全面评估员工表现

制定个人发展计划：结合员工职业路径规划

第五讲：强化改进——四个阶段落地绩效进

一、计划阶段——怎么科学合理地与员工制定绩效目标、指标？

1. 每一个岗位在绩效周期内的工作要项

2. 衡量工作要项的关键业绩指标

3. 关键业绩指标的权重

4. 工作结果的预期目标

5. 工作结果的测量方法

6. 关键业绩指标的计算公式

7. 关键业绩指标的计分方法

8. 关键业绩指标统计的计分来源

9. 关键业绩指标的考评周期

10. 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍

11. 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源

12. 组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些

13. 在员工完成工作的过程中，如何获得有关他们的工作情况的信息

二、指导阶段——如何高效地辅导员工达成绩效目标？

1. 骄傲的员工如何辅导？

2. 绩效差的员工如何辅导？

3. 绩效退步的员工如何辅导？

4. 脾气不好的员工如何辅导？

5. 绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？

三、考评阶段——如何针对性地向员工反馈绩效结果？

1. 有效进行绩效反馈的两种方式

1）对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈

2）建设性批评的七条建议

案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。

2. 进行绩效反馈面谈的四项原则

1）直接具体原则

2）二八原则

3）换位思考原则

3. 绩效反馈面谈的实施

1）前期各类相关准备

2）选择合适的面谈时间

3）选择合适的面谈地点和环境

4）有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束

5）面谈的总结和改进

课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商地反馈？

工具1：《绩效考核结果反馈表》

工具2：《绩效结果自评报告》

工具3：《绩效结果申诉表》

四、改进阶段——如何针对性地向员工反馈绩效结果？

1. 共同回顾绩效考评结果

2. 找出有待发展的项目

3. 确定发展的具体措施

4. 列出发展所需具体资源

5. 明确项目的评估期限

6. 签订正式的改进计划

工具4：《绩效面谈记录表》

工具5：《绩效改进行动计划表》

课程预约热线：16638537088李超老师

五博：高屋建瓴、谈古论今、课程知识广；

六趣：因才施教，妙趣横生、课程方法活；

七实：鼎新革故、触类旁通、课程干货多；

八优：复盘增效、激活赋能、课程转化快。